Es 1936. Uno de cada cuatro trabajadores estadounidenses está sin empleo. La Gran Depresión entra en su séptimo año.

Charles Chaplin estrenó ese año Modern Times, su primera película abiertamente política y la última aparición de su entrañable Tramp.

El Tramp trabaja en la línea de ensamblaje de la Electro Steel Corporation apretando tuercas a un ritmo que la gerencia sube desde una pantalla. Cuando se aleja de la máquina, su cuerpo sigue con el movimiento, de forma autónoma, más allá de su control. La cinta de la línea de producción termina engulléndolo — el plano del obrero deslizándose entre los engranajes es uno de los más reproducidos del siglo pasado. El Tramp colapsa. Hospital. Diagnóstico: inestabilidad mental.

No había villano en la pantalla. Solo la cinta de la cadena de producción acelerando. Chaplin venía preparando la película desde años antes. En una entrevista de prensa en 1931, había dicho algo que hoy leemos como si fuera titular de esta mañana: algo anda muy mal cuando hay cinco millones de hombres sin trabajo en el país más rico del mundo.

Noventa años después, la cinta sigue. Cambió de material. Ahora es digital, invisible, y la operamos nosotros mismos hacia nosotros mismos.

Rockefeller visita Quito, 1943

El muchacho tenía veinticuatro años, era el primero de diez hijos de una familia pobre de Quito, hijo de un indígena quichua que trabajaba como carpintero, taxista, camionero. Había terminado la Escuela de Bellas Artes dos años antes. En 1942 hizo su primera exposición individual en un salón particular de Quito y provocó escándalo — los críticos decían que la obra contradecía los principios de la Escuela. Entre los asistentes al escándalo estaba Nelson Rockefeller, entonces encargado de Asuntos Interamericanos del Departamento de Estado. Compró cinco cuadros. Invitó al muchacho a Estados Unidos.

Siete meses recorriendo museos. Goya, El Greco, Picasso, Velázquez. Después México, trabajando como asistente de Orozco. Después dos años atravesando América Latina — de México a la Patagonia, tomando apuntes de los pueblos indígenas, del negro, del mestizo. De esos viajes nació Huacayñán, palabra quichua: el camino del llanto. Ciento tres cuadros.

Y después, en los años sesenta, empezó la obra que lo define. La Edad de la Ira, pintada entre 1961 y 1990: más de doscientos cincuenta cuadros y cinco mil dibujos. Dentro de esa serie está El Grito — rostros y cuerpos distorsionados, gestos de sufrimiento, figuras que parecen intentar gritar mientras el sonido desfallece antes de salir de la garganta.

Oswaldo Guayasamín lo dijo en sus propias palabras: el centro de este siglo lo constituye la violencia del hombre contra el hombre. Y también: mi pintura es para herir, para arañar y golpear en el corazón de la gente. Para mostrar lo que el hombre hace en contra del hombre.

Él mismo contaba, ya viejo, frente a una cámara que lo filmaba pintando el retrato de Paco de Lucía en 1994, una escena de aquellos primeros años. Un crítico del Nueva York de 1943, que se enfrentó por primera vez a su obra , la describió con una imagen que Guayasamín repitió el resto de su vida:

es como ver caer un piano de cola
desde lo alto de un rascacielos.
Así de sonoro,
así de brutal.

Esa es la imagen que tenemos que sostener. Porque Chaplin mostró la cinta. Guayasamín nombró lo que la cinta hace.

El libro que nos trae a 2026

En 2010, un filósofo surcoreano que da clases en Berlín publicó un ensayo de ciento veinte páginas. Die Müdigkeitsgesellschaft en el original alemán, La Sociedad del Cansancio en la edición de Herder de 2012. Se tradujo a más de treinta idiomas. Byung-Chul Han describe lo que Chaplin filmó y Guayasamín pintó, pero con el diagnóstico preciso del siglo XXI.

La sociedad disciplinaria dio paso a la sociedad del rendimiento. El amo externo que prohibía fue reemplazado por un amo interno que exige. El “no debes” del antiguo régimen se convirtió en el “tú puedes” del nuevo. Suena a libertad. Es la forma más eficiente de explotación que ha inventado el capitalismo, porque el explotador y el explotado son la misma persona. El sujeto de rendimiento se explota a sí mismo, y lo hace voluntariamente, convencido de que es libre.

El multitasking, escribe Han sin diplomacia, no es un avance civilizatorio. Es regresión. Atender muchas cosas a la vez es lo que hace el animal salvaje para sobrevivir — vigilar depredadores mientras come, mientras copula, mientras cuida a su cría. No es capacidad avanzada. Es estado de supervivencia. La vita contemplativa — condición de todo pensamiento profundo, toda estrategia, toda creación — requiere exactamente lo opuesto: atención sostenida en una sola cosa.

El mito fundacional que Han usa es Prometeo. El águila que le come el hígado cada día es él mismo. El dolor, que en sí mismo sería indoloro, es el cansancio infinito. No hay castigo externo. No hay afuera.

Y la imagen que cierra el diagnóstico: el sujeto de rendimiento carga consigo su propio campo de concentración. Es amo y esclavo en el mismo cuerpo. No necesita vigilantes. Se vigila solo.

Lo que Guayasamín pintó desde afuera, mirando los cuerpos marcados por la violencia del siglo XX, Han lo describe desde adentro. La misma violencia, ahora sin moretones visibles. Es la violencia del hombre no contra el hombre, sino contra sí mismo.

La cinta vuelve, ahora acelerada por la IA

Volvamos a Chaplin por un momento. La gerencia subía el ritmo de la línea desde una pantalla. El Tramp no podía negociar la velocidad: solo podía intentar seguirla hasta que el cuerpo fallaba.

En los entornos que incorporan IA, el humano tiene un nombre técnico: human-in-the-loop. El eslabón de criterio, juicio, discernimiento ético, visión estratégica. Es el único componente del sistema que la IA todavía no sustituye — y por eso es exactamente el punto donde el sistema se va a detener. La teoría de las restricciones de Goldratt es implacable: todo sistema va al ritmo de su cuello de botella. No al del componente más rápido. Al del más lento.

La IA hace la mayor parte del lazo a velocidad de máquina. Investiga, redacta, analiza, sintetiza, produce borradores, consolida datos. Y le entrega al humano lo que nunca antes había recibido: toneladas de trabajo listo-para-revisar. Propuestas listas-para-aprobar. Decisiones listas-para-firmar. Código listo-para-mergear. Correos listos-para-enviar. La cinta ya no trae tuercas. Trae juicios pendientes.

Y ahí, precisamente ahí, llega el ejecutivo del jueves. El que reportaba cansado antes de que la IA existiera. El que ya vivía en modo supervivencia, sin vita contemplativa, sin espacio para pensar una sola cosa a la vez. Ese humano, agotado, es ahora el único componente del sistema que puede discernir si la propuesta de la IA tiene sentido estratégico, si el código introduce un riesgo no visible, si el correo va a destruir una relación de diez años.

La IA no lo liberó. Lo dejó solo, al final de una cinta que acelera sin pausa, con la responsabilidad entera del juicio en un cuerpo que ya no puede contemplar.

Los factores de éxito en la era de la IA no son principalmente técnicos. Son humanos. Criterio, juicio, capacidad de decidir qué automatizar y qué no, capacidad de detectar cuándo la máquina está equivocada con confianza. Y son exactamente las capacidades que la sociedad del rendimiento atrofia.

El Tramp corría con sus llaves hasta que la cinta lo engullía. Hoy la cinta ya no hace falta. El ejecutivo corre solo.

El bootstrapping imposible

Cada jueves en la tarde, al inicio de una sesión del programa de coaching de Liderazgo Habilitador que estamos ejecutando con líderes de equipos de un cliente, preguntamos cómo están.

Son profesionales competentes, responsables, comprometidos. Son el eslabón crítico que la teoría de restricciones señala. Y llegan el jueves en el estado exacto que Han describió, que Guayasamín pintó, que Chaplin filmó. Sin moretones visibles. Con el grito encarnado pero silente, hacia adentro.

La respuesta, semana tras semana, sin variación: estamos agotados. No como queja. Como reporte. Como si agotado fuera el estado base del sistema operativo.

Detengámonos en lo que se les pide a estos líderes. Se les pide que piensen estratégicamente. Para pensar estratégicamente se necesita tiempo — tiempo protegido, tiempo sin interrupciones, tiempo donde la vita contemplativa sea posible. Para tener ese tiempo se necesita delegar. Delegar no es empujar tareas hacia abajo: es formar a alguien para que resuelva con criterio, sostener el proceso mientras aprende, corregir, confiar, soltar. Delegar bien toma meses. Y para delegar bien se necesita — exactamente — tiempo protegido para pensar estratégicamente sobre qué delegar, a quién, y cómo.

El círculo se cierra sobre sí mismo y no tiene puerta de entrada desde adentro. Pedirle a alguien que sea más estratégico sin crear ese espacio inicial es pedirle que se levante del suelo tirándose de sus propios cordones.

No es metáfora. Es descripción técnica. El que está agotado no puede construir el espacio que necesita para dejar de estar agotado, porque construir ese espacio requiere la capacidad que el agotamiento le quitó. Cada semana que pasa sin intervención externa, el círculo se aprieta un poco más. Cada proyecto urgente con deadline de ayer, cada herramienta de IA que les entregan sin tiempo para aprenderla, cada reunión que no se podía cancelar — todo empuja en la misma dirección: más tareas listas-para-resolver aterrizando sobre alguien que ya no puede parar a pensar cuál de ellas vale la pena.

La pregunta que dejamos abierta

El molde no es individual. Atraviesa la cadena completa. Los líderes que reportan agotados los jueves tienen jefes que también están agotados, que reportan a jefes que también están agotados. Nadie tiene el tiempo, porque nadie, arriba, se dio el tiempo. No hay jardinero porque el sistema tampoco cultivó a los que debían serlo. Cada nivel reproduce sobre el siguiente exactamente lo que recibió del anterior: urgencia sin pausa, exigencia sin espacio, rendimiento sin contemplación.

La urgencia es real y es hoy. Mientras el ejecutivo corre detrás de la cinta que la IA acelera, los que trabajan con él — los que podrían estar desarrollando criterio, juicio, visión estratégica, las únicas capacidades que diferenciarán a las organizaciones en los próximos diez años — se marchan el viernes con el mismo reporte del lunes. Otra semana sin contemplar. Otro piano que cae sin que nadie lo escuche.

En Itera trabajamos con organizaciones atrapadas en esa tensión: necesitan líderes más estratégicos y habilitadores, y al mismo tiempo los tienen sepultados en operación, sin tiempo para contemplar si lo que hacen importa.

La pregunta no es si los Mozart de tu organización existen. Existen.

La pregunta es si los estás escuchando caer.

Y la siguiente, más incómoda: quién va a romper el círculo desde afuera, si todos los que están adentro ya no tienen con qué.