El cambio es la ley de la vida. Y aquellos que solo miran al pasado o al presente, están seguros de perder el futuro

John F. Kennedy

Solo por mencionar algunos, pero esos y muchos fenómenos más están imprimiendo a fuerza nuevas “velocidades” en las organizaciones, que están intentando responder transformándose. Unas obtienen resultados, otras no tanto. Unas lo hacen más rápido, otras demasiado lentamente. A unas les urge, a otras no tanto. O por lo menos eso es lo que creen…

El escenario es complejo y constantemente cambiante y revela algo que no se consideraba una característica estratégica anteriormente: la habilidad de adaptación a nuevos contextos. El problema verdadero es que demasiadas organizaciones están buscando respuestas usando las mismas habilidades y herramientas de donde obtuvieron las soluciones que les trajeron hasta aquí. Lastimosamente esa “caja de trucos”, esa “forma de resolver” ya no es suficiente.

Algunas organizaciones deciden resolver lo mínimo y con eso responder al cambio: una “pintada y enderezada” de modernidad, que con suerte, parecerá servirles por lo menos por rato…. hasta que se vuelvan a enfrentar al siguiente cambio, que ya viene en fila, que está a la vuelta de la esquina, mucho más cerca de lo que creen. Visto así, nunca lograron resolver nada en realidad.

Lo “digital”, por ejemplo, lo han visto como algo simple: “la página web”, un boost de ventas, muchas veces inorgánico, no sostenible en el tiempo. Resuelven a lo más la venta digital, pero la logística, la operación interna, sigue desconectada, haciendo que la experiencia final del cliente sea poco eficiente, mal orquestada, no satisfactoria. No han entendido que se trata de un cambio de época y que requiere un cambio en la forma en la que se conciben, gestionan y evolucionan sus productos y servicios. Un cambio de la forma en la miran a su cliente, que por mucho tiempo dijeron “poner en el centro” pero al que siempre ignoraron el momento de diseñar sus propuestas de valor.

Buscando resolver de esa manera superficial cambian, a lo más, la gestión de los proyectos usando Scrum (y muy mal hecho la mayoría de las veces). Mientras tanto, como organización siguen atoradas en paradigmas de management donde la atracción (marketing) sigue desconectada de la venta, la venta de la posventa y todo esto termina revelando que la organización no cambió, que sigue siendo por silos, predictiva, rígida a fuerza de control, de una obsesión por el detalle a costo de la oportunidad perdida por retrasar los productos.

A las organizaciones que prevalecen en estos contextos no le interesa los planes por separado de cada gerencia, ni resolver rápido para seguir igual, sino volverse Customer Centric: entender todo desde la experiencia del cliente, end-to-end. Permiten que lo digital (y su hermano siamés lo ágil) corte a la organización transversalmente. Prefieren sacar algo temprano a sacar algo perfecto, se interesan en ver su plan como una serie de “hipótesis” que tendrán que confirmar o desechar rápido para probar otra cosa. Recopilan feedback directo los usuarios y lo incorporan rápidamente en sus productos y servicios para probarlo. Quieren basar su estrategia en conocimiento empírico y comprobado y no en la visión profética de un grupo de gerentes que muchas veces están bastante lejos de la realidad de “la primera linea”.

Tampoco se trata de tomar riesgos innecesarios y peligrosos. Se trata de poner a una porción de la organización en “modo innovación” y lastimosamente eso no se logra por decreto, sino que es un cambio cultural y requiere trabajo y acompañamiento. Es lograr que a todo nivel, operativo y estratégico, la gente pierda miedo a experimentar, en contextos de “riesgo controlado” (agile lo logra con “iteraciones cortas”), poniendo un foco en “aprender” y no solo de “resolver”.

Lógicamente esto no basta. Hay un conjunto de nuevos conocimientos y destrezas que acompañan este nuevo “mindset” que también han de ser suficientemente flexibles como para adaptarse a cada contexto. Scrum, Kanban, Lean, XP, SAFe, Design Thinking, y otros son solo marcos de trabajo que habilitan algunas capacidades nuevas y son solo eso: sugerencias, prácticas, cajas de herramientas, de las cuales tomamos lo que tiene sentido y “lo probamos” con el compromiso de evaluarlo y ajustarlo constantemente. Pero hay que dominarlos para poder jugar con ellos.

Dicho de esa forma, lo “digital” (y lo ágil) se convierten en una forma de vivir dentro de la organización, una cultura que reemplaza la “competencia” por la “colaboración” y la mejora continua, tanto de sus productos como de su forma de lograrlos (procesos).

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