En casi todas las conversaciones que tengo con líderes de equipos digitales, en algún momento aparece la misma frase:

“siento que no logramos nada
con tantas reuniones.”

No es una queja aislada. El MIT Sloan Management Review encontró que 7 de cada 10 gerentes consideran sus reuniones costosas e improductivas. McKinsey estima que entre el 25% y el 50% del tiempo que las organizaciones pasan en reuniones se desperdicia.

El diagnóstico puede ser correcto. Donde se equivocan es en el remedio que generalmente deducen. Lo malo es que ese remedio se riega desde contextos gerenciales hacia contextos de equipo.

Porque la respuesta instintiva a nivel de equipo también termina siendo eliminar. Acortar. Cancelar el daily, hacer la retro cada mes, convertir el refinamiento en un documento que nadie lee. El calendario queda limpio, el equipo deja de quejarse, y el líder siente que escuchó. Lo que nadie mide es lo que desapareció junto con las reuniones.

Lo que suelo responder es simple: no rellenemos. Si terminamos antes, les devuelvo su tiempo. La mayoría me mira como si acabara de descubrir el agua tibia. Pero la diferencia entre esa frase y “cancelemos el daily” es la diferencia entre un ritual vivo y un calendario vacío.

Cuando matar la reunión se volvió sinónimo de liderazgo moderno

El daily nació con buenas intenciones. En los primeros equipos ágiles, era el momento donde el equipo se miraba a los ojos, detectaba bloqueos antes de que se volvieran problemas, y ajustaba el rumbo en tiempo real. No era una reunión — era un ritual de sincronización.

Pero algo se torció en el camino. El formato “¿qué hice ayer, qué haré hoy, qué me bloquea?” se repitió tanto que dejó de ser una pregunta y se convirtió en un guión. El guión se convirtió en reporte. El reporte se convirtió en lo que todos detestan: micromanagement disfrazado de agilidad.

Y entonces llegó el consenso comprensible pero cómodo: no nos aporta, hay demasiadas reuniones, necesitamos más tiempo para trabajar. El management lo escuchó, apoyo su desmantelamiento, lo convirtió en política, y de paso se mostró “empático y moderno”.

Los desarrolladores lo celebraron. El calendario se limpió. Y nadie preguntó si estaban concluyendo lo correcto.

Un filósofo que no sabía que hablaba de tu equipo

En 2019, el filósofo coreano-alemán Byung-Chul Han publicó el libro La desaparición de los rituales. No habla de software. No habla de dailys ni de sprints. Habla de lo que le pasa a una sociedad cuando elimina sus rituales en nombre de la eficiencia.

Es uno de los libros más oportunos que puedes leer hoy si lideras equipos digitales.

Han observa tres cosas que resuenan con fuerza incómoda en el mundo del los equipos de desarrollo de producto digital:

1. Vivimos en una paradoja:
   tenemos más comunicación que nunca y menos comunidad que nunca.
2. Los rituales no transmiten información , crean comunidad.
   No son eficientes por diseño, son simbólicos por naturaleza.
3. Los rituales son técnicas de instalación de un hogar —
   lo que convierte el simple hecho de estar en un lugar en el sentido de pertenecer a algo.

Cuando un equipo pierde sus rituales, no gana tiempo. Pierde el único mecanismo que lo hacía existir como equipo.

La IA les dio exactamente lo que pedían. Y ahí está el problema.

Han lo diría así: el daily, como ejemplo y en su forma original, era exactamente un ritual. No servía para reportar avances — servía para que el equipo existiera como equipo una vez al día. Para detectar la señal débil antes de que se convirtiera en problema. Para que la sincronización ocurriera en las personas, no solo en los tickets.

Ahora viene la ironía que él no escribió pero que estaba implícita en cada página.

Durante años, los desarrolladores pidieron menos reuniones para tener más tiempo de codear. El management “los escuchó”. Y entonces llegó la IA. Hoy el código dejó de ser el cuello de botella — Gartner proyecta que para 2027, el 70% del código nuevo será generado con asistencia de IA. El trabajo que queda es exactamente el que ocurre en una sala: entender el problema antes de resolverlo, sincronizar criterios antes de que el sistema los compile en piedra.

El equipo pidió menos reuniones para codear más. La IA los liberó del coding. Y su respuesta fue querer todavía menos reuniones...

Lo que aprendieron los quirófanos antes que los equipos de software

En 2009, el New England Journal of Medicine publicó “A Surgical Safety Checklist to Reduce Morbidity and Mortality in a Global Population”, un estudio liderado por el cirujano de Harvard Atul Gawande en ocho hospitales de ocho países. La intervención era sorprendentemente simple: un checklist de 19 puntos que los equipos completaban verbalmente antes de cada operación. No era información nueva — cada cirujano ya sabía su rol. Era sincronización ritual antes de operar.

Los resultados fueron contundentes. Las muertes postoperatorias cayeron más de un 40%. Las complicaciones graves se redujeron en un tercio.

Lo notable no fue el checklist. Fue la resistencia inicial. Muchos cirujanos seniors lo consideraron pérdida de tiempo, burocracia innecesaria, micromanagement disfrazado de protocolo. Exactamente las mismas palabras que escuchamos hoy sobre el daily. Y exactamente igual que hoy, una vez que vieron los resultados, se convirtieron en sus defensores más fervientes.

El problema nunca fue el tiempo que tomaba. Fue que nadie había medido el costo del silencio antes de operar.

En un quirófano, ese costo es visible e inmediato. En un equipo de producto, se llama deuda técnica, feature mal definido, o decisión que nadie recuerda haber tomado.

Sin ritual, no hay equipo. Solo hay tickets.

Byung-Chul Han diría que no perdiste una reunión. Perdiste el ritual. Y sin ritual, lo que tienes no es un equipo — es un grupo de individuos con el mismo Jira.

La pregunta incómoda no es si tus reuniones son eficientes. Es si tu equipo sabe, hoy, en qué decisión crítica está el de al lado — antes de que la IA la compile en código.

Porque en un entorno AI-First, el error no se acumula despacio. Se despliega a la velocidad de un modelo que no sabe que está construyendo en la dirección equivocada.

Mejorar el ritual no es agendar más reuniones. Es entender para qué existe cada una — y defenderla con esa claridad.

En Itera trabajamos con equipos que ya tomaron esa decisión — no de tener más reuniones, sino de entender para qué existe cada una. Lo que encontramos siempre es lo mismo: el problema no era el tiempo. Era la ausencia de intención. Un daily de quince minutos con propósito claro hace más por la cohesión de un equipo que tres horas de planning mal facilitado.

Si tu equipo está en esa conversación, nos interesa acompañarte.