En muchas organizaciones, el liderazgo funciona. No como ideal, sino como realidad concreta: las decisiones se toman, los equipos avanzan, los resultados llegan. El liderazgo está presente, involucrado, atento a los detalles y dispuesto a resolver cuando algo se traba. Desde fuera, incluso desde dentro, todo parece estar bajo control.

Sin embargo, cuando uno observa con más atención, aparece un patrón que se repite con inquietante frecuencia. A medida que la organización crece, las decisiones relevantes comienzan a concentrarse en menos personas. Los equipos ejecutan, pero esperan confirmación. Los problemas se resuelven, pero siempre “arriba”. El sistema funciona, sí, pero depende cada vez más del esfuerzo y la disponibilidad de unos pocos.

La paradoja es incómoda: no se trata de falta de liderazgo, sino de su exceso. O, mejor dicho, de un liderazgo que, sin quererlo, se convierte en el principal punto de apoyo —y al mismo tiempo en el principal límite— del sistema.

El valor del control y su costo oculto

Conviene decirlo sin rodeos: el liderazgo controlador no es un error histórico. Ha sido, durante mucho tiempo, una respuesta eficaz a contextos de incertidumbre, presión y urgencia. En etapas tempranas de crecimiento, en momentos de crisis o cuando la claridad escasea, centralizar decisiones permite ordenar, priorizar y avanzar.

El control reduce ambigüedad. Y reducir ambigüedad produce resultados.

El problema no es el control en sí, sino su permanencia como modelo dominante cuando el contexto cambia. Cuando la complejidad aumenta, cuando los problemas dejan de ser repetitivos y cuando las decisiones requieren cercanía al terreno, el mismo control que antes ordenaba comienza a generar fricción.

Aparecen entonces síntomas conocidos: decisiones que tardan más de lo razonable, equipos que escalan todo por precaución, líderes sobrecargados y organizaciones que funcionan bien… siempre que las personas clave estén disponibles. No es casual que múltiples estudios de consultoras como McKinsey o Gartner adviertan sobre el riesgo de cuellos de botella decisionales como uno de los principales frenos al escalamiento organizacional.

El sistema sigue funcionando, pero lo hace con una fragilidad creciente.

El falso dilema entre control y caos

Cuando se cuestiona el liderazgo controlador, suele aparecer una reacción casi automática:

“si no controlo,
esto se desordena”.

Es una preocupación legítima. Nadie en su sano juicio quiere cambiar control por caos. Pero ese es un falso dilema.

El debate no es entre control absoluto y ausencia de liderazgo. La pregunta relevante es otra: ¿dónde vive la capacidad de decidir? ¿En una persona, en un rol o en el sistema?

Aquí aparece un giro clave. El liderazgo habilitador no propone eliminar el control, sino moverlo. No se trata de soltar decisiones al azar, sino de diseñar las condiciones para que las decisiones correctas ocurran donde corresponde, con criterios claros y límites explícitos.

El foco deja de estar en “quién decide” para pasar a “cómo se decide”.

De Command & Control a Mission Control

Una metáfora útil para entender este cambio es la diferencia entre Command & Control y Mission Control. En el primer modelo, el liderazgo define el qué, el cómo y el cuándo. Es eficaz en entornos estables y predecibles, pero escala mal cuando la complejidad aumenta.

En Mission Control, en cambio, el liderazgo se concentra en definir propósito, objetivos y restricciones claras. El “qué” y el “por qué” están firmemente establecidos, pero el “cómo” se distribuye. Los equipos tienen autonomía para decidir dentro de un marco compartido.

Este modelo no reduce la autoridad del liderazgo; la desplaza hacia un plano más estratégico. El líder deja de ser el principal resolutor de problemas para convertirse en diseñador del contexto en el que los problemas se resuelven.

Lo que se gana no es comodidad, sino capacidad.

Lo que realmente gana la organización

Cuando el liderazgo evoluciona hacia un enfoque habilitador, los beneficios no son abstractos ni culturales en un sentido superficial. Son operativos.

Las decisiones se toman más cerca del problema. Los equipos desarrollan criterio, no solo ejecución. La organización reduce su dependencia de personas clave y aumenta su resiliencia. El aprendizaje se acelera, porque no todo debe pasar por el mismo filtro.

No se trata de “empoderamiento” como consigna motivacional, sino de independencia funcional. Y en entornos volátiles, esa independencia es una ventaja competitiva.

Los costos reales de habilitar

Ahora bien, sería ingenuo presentar el liderazgo habilitador como un camino sin fricciones. Habilitar implica asumir nuevos riesgos.

Aparecen desafíos de alineamiento. Decisiones distintas ante problemas similares. Tensiones entre autonomía y coherencia. Una sensación inicial —muy común— de pérdida de control.

Por eso, el liderazgo habilitador exige más claridad, no menos. Más trabajo en propósito, criterios y límites. Más conversaciones estratégicas. Más disciplina en el diseño del sistema.

En este punto suele aparecer una confusión habitual: asumir que el liderazgo habilitador implica dejar de aportar expertise, dejar de gestionar el trabajo o abandonar la responsabilidad operativa. En la práctica, lo que ocurre es algo distinto.

El liderazgo no elimina sus focos tradicionales, pero desplaza el centro de gravedad. La resolución directa, la asignación detallada y el “apagar incendios” dejan de ser el eje dominante, y dan paso a un énfasis creciente en otras capacidades: el desarrollo de personas, el modelado de roles, la mejora continua y, sobre todo, el liderazgo a través de valores y principios.

Habilitar no es abdicar. Es cambiar el tipo de esfuerzo que el liderazgo realiza.

El miedo silencioso a compartir lo que se sabe

En muchas organizaciones, liderar ha significado históricamente saber más que otros. Tener contexto, integrar información dispersa y entender lo que no está escrito ha sido parte central del rol. Desde ese lugar, compartir información no siempre se vive como una virtud, sino como un riesgo: se baja lo necesario para ejecutar, pero no siempre lo suficiente para decidir.

Esta práctica rara vez responde a mala intención. Más bien refleja una forma de protección del liderazgo: guardar información ha sido, durante mucho tiempo, una fuente legítima de autoridad. El problema aparece cuando ese hábito, que alguna vez funcionó, comienza a limitar al sistema. Sin contexto, los equipos dependen; las decisiones escalan; el criterio no se desarrolla.

El liderazgo habilitador no propone transparencia ingenua ni que todo sea para todos. Propone criterio informativo. La pregunta deja de ser cuánta información compartir y pasa a ser qué necesita el sistema para decidir bien sin mí. Cuando esa pregunta no se formula, lo que se guarda para sostener el liderazgo termina convirtiéndose en su propio límite.

Liderar al sistema, no a las personas

En este punto suele aparecer el concepto de liderazgo servicial, que muchas veces genera resistencia en contextos ejecutivos por su carga semántica. Vale la pena traducirlo.

No se trata de “servir personas” en un sentido blando, sino de servir al sistema. De remover fricciones, diseñar condiciones, asegurar alineamiento y crear espacios donde otros puedan decidir con responsabilidad.

Es un liderazgo menos visible, pero más profundo. Menos heroico, pero más sostenible.

Una evolución necesaria

Cuando el estilo de liderazgo se convierte en su propio límite, no suele ser por falta de capacidad ni de compromiso. Al contrario: suele ocurrir precisamente porque ese estilo fue exitoso durante mucho tiempo.

El desafío no está en abandonar lo que funciona, sino en reubicarlo, y en desarrollar nuevas capacidades que permitan a la organización ganar autonomía, criterio y resiliencia sin perder alineamiento.

En Itera trabajamos acompañando a líderes y equipos ejecutivos en ese tránsito: desde estilos de liderazgo centrados en el control y la resolución directa, hacia modelos que habilitan sistemas capaces de decidir, aprender y escalar en contextos de creciente complejidad. No desde frameworks ni discursos de moda, sino desde experiencia real, criterio ejecutivo y trabajo concreto sobre valores, principios y formas de decidir.

Porque el liderazgo que realmente escala no es el que más interviene, sino el que deja una organización capaz de funcionar —y evolucionar— más allá de su propia presencia.