Hace una década, Ricoh Canada enfrentaba un escenario poco envidiable: un mercado en declive, presiones competitivas crecientes y una organización cada vez más atrapada en la eficiencia interna, pero desconectada de la experiencia real del cliente. Los indicadores tradicionales mostraban estabilidad. Los clientes, en cambio, empezaban a irse en silencio.

Entonces la empresa tomó una decisión audaz: introducir el Net Promoter Score como objetivo organizacional, transversal, ineludible.

No era un KPI más. Era una sentencia cultural. Cada área —incluyendo Finanzas, Legal, Operaciones y Recursos Humanos— debía demostrar cómo contribuía al NPS. De pronto, no bastaba con cumplir procesos; había que mejorar la experiencia que esos procesos creaban. La pregunta no era “¿funciona nuestro departamento?”, sino “¿cómo afectamos la vida del cliente?”

El impacto fue inmediato y profundo. Ricoh Canada aumentó su NPS en más de 30 puntos y, contra toda lógica de mercado, incrementó sus ventas en una industria que seguía cayendo. Equipos que nunca habían trabajado juntos comenzaron a coordinarse para resolver fricciones end-to-end. Legal redujo tiempos de aprobación. Finanzas simplificó procesos de facturación. Operaciones rediseñó escalaciones. TI aceleró ajustes críticos.

Por primera vez, la organización dejó de optimizarse por dentro para comenzar a optimizarse por fuera. Una verdadera transformación había comenzado.

El regalo de Galbraiht al mundo

En 1967, Lawrence & Lorsch describieron cómo la diferenciación excesiva entre las áreas de una organización llevaba a perder visión de conjunto. Más tarde, Jay R. Galbraith le daría un regalo muy valioso a IBM: una estructura Front-Back para organizaciones que colocaba a las unidades de clientes “al frente” (en contacto directo) mientras las unidades de productos o funciones operaba “atrás” como proveedores internos. IBM implementó esta estructura para poder ofrecer soluciones integradas a sus clientes, donde la cara visible podría ser una “División de Soluciones de Información Gerencial” respaldada internamente por divisiones de consultoría, infraestructura y servidores.

El Star Model de Galbraiht, como un marco de referencia para el diseño organizacional, establecía la premisa de que las organizaciones son sistemas de procesamiento de información. Este modelo establecía cinco políticas interconectadas: estrategia, estructura, procesos, recompensas y personas, donde la efectividad organizacional dependía del alineamiento entre todas ellas.

Los Silos, pasado comprensible y lastimoso presente

La estructura funcional, una de las configuraciones más comunes según Galbraith, organiza a las personas alrededor de actividades o funciones específicas como finanzas, marketing, operaciones y recursos humanos. Si bien esta estructura promueve la especialización profunda y las economías de escala, inherentemente crea barreras cuando los procesos son interfuncionales. Galbraith identificó que las estructuras funcionales generan silos porque cada departamento desarrolla su propia “mentalidad de silo” donde trabajan de forma aislada, obstaculizando la colaboración entre departamentos.

El problema fundamental radica en que las organizaciones tradicionales diseñan su estructura vertical (organigramas, jerarquías, departamentos) con gran detalle, pero invierten muy poco tiempo en los procesos laterales que atraviesan estas estructuras. Como señala Galbraith: “si la estructura es la anatomía de la organización, los procesos son su fisiología o funcionamiento”.

Las Conexiones Laterales, un primer intento frente a los Silos

Galbraith propuso que para superar los negativos de cualquier diseño estructural, las organizaciones necesitan desarrollar conexiones laterales que permitan el flujo de información horizontal. Estas conexiones se ubican en un continuo de complejidad que incluye:

• Las redes informales, que representan el entretejido de relaciones personales que coordinan actividades de manera informal.
• Los equipos interfuncionales, que reúnen miembros de diferentes departamentos con habilidades y perspectivas diversas.
• Los roles integradores, que son posiciones formales dedicadas a facilitar la coordinación entre unidades.
• Las estructuras matriciales (Front-Back), que establecen relaciones con dualidad de mando para balancear múltiples dimensiones simultáneamente.

Una visión más “ágil”

Hoy hemos llegado a un punto donde, superando el approach matricial con que inició Galbraith, las propuestas surgidas de los movimientos ágiles ya no se conforman con mejorar procesos: apuntan a reimaginar por completo la estructura organizacional. Las organizaciones más avanzadas han entendido que combatir los silos no es un proyecto, sino un rediseño profundo de cómo se coordina el trabajo.

El denominador común entre Holacracia y otros modelos emergentes es justamente una evolución radical de la idea de las conexiones laterales: equipos autónomos, completos, que integran dentro de sí a los antiguos silos. Unidades multifuncionales y enlazadas en red, capaces de resolver —de extremo a extremo, con velocidad y autonomía— una problemática valiosa del negocio o, mejor aún, directamente del cliente.

Estos equipos cross-funcionales reúnen a miembros de diferentes departamentos con habilidades diversas, fomentando el intercambio de conocimiento y una visión holística de los proyectos. Adicionalmente, los procesos de retrospectiva proporcionan oportunidades estructuradas para que equipos expresen preocupaciones, celebren victorias y aborden desafíos interfuncionales.

La transparencia radical mediante tableros Kanban y herramientas colaborativas (para la Gestión del Conocimiento Compartido, por ejemplo) muestran progreso claramente, identifican cuellos de botella y mantiene alineados y aprendiendo a todos los departamentos, pero de manera conjunta.

El Elemento evolutivo que faltaba: El NPS como mecanismo de Ruptura de Silos

El Net Promoter Score (NPS), creado por Fred Reichheld de Bain & Company en 2003, ha evolucionado de ser una simple métrica de lealtad a convertirse en un sistema de gestión centrado en el cliente que facilita la transformación organizacional. La pregunta fundamental —”En una escala del 0 al 10, ¿qué tan probable es que recomiende nuestra empresa a un amigo o colega?”— fue seleccionada precisamente porque correlaciona mejor con el crecimiento empresarial y la rentabilidad.

En efecto: una de las formas más potentes de romper silos organizacionales es implementar métricas interfuncionales como el NPS que obligan a todas las “funciones” a contribuir a mejorar la experiencia del cliente.

El NPS rompe silos porque:

1. Crea responsabilidad compartida:
   cuando el NPS se convierte en objetivo común, deja de ser “el problema del departamento de servicio al cliente” para transformarse en responsabilidad colectiva. Marketing celebra a los promotores, el equipo de producto corrige quejas recurrentes, y soporte utiliza el feedback de detractores para mejorar respuestas.
2. Alinea incentivos hacia el cliente:
   las organizaciones que vinculan incentivos a métricas centradas en el cliente, como NPS, generan cambios de comportamiento reales. Cuando los empleados entienden la conexión entre su trabajo y el cliente, el engagement y la motivación aumentan.
3. Proporciona lenguaje común:
   el NPS ofrece una métrica simple que todos en la organización pueden entender, eliminando la fragmentación de KPIs departamentales aislados.

La “maniobra Reichheld”, el toque del maestro

Reichheld enfatiza que el verdadero valor del NPS no está en la puntuación misma, sino en la influencia que ejerce sobre la orientación al cliente de las empresas. En su libro Winning on Purpose, establece que el propósito de un negocio no es maximizar ganancias sino “enriquecer las vidas de los clientes”, operando bajo la Regla Dorada: tratar a los clientes como querrías que trataran a un ser querido.

La implementación del NPS como sistema implica entregar las propuestas de valor a lo largo de toda la compañía y a través de toda la experiencia del cliente, lo cual requiere cambio organizacional como eliminar silos internos. Una investigación de Bain encontró que empresas con alto NPS experimentan entre 20-50% de incremento en crecimiento de ingresos.

Valor sobre Proceso, Outcomes sobre Outputs

El Manifiesto Ágil de 2001 estableció cuatro valores fundamentales que priorizan resultados sobre procesos rígidos. Los mismos dan a luz una lista de principios que emergen de dichos valores.

El primer principio ágil declara:

“Nuestra máxima prioridad
es satisfacer al cliente
mediante la entrega temprana y continua
de soluciones valiosas”.

Esto finalmente se conjuga con otro principio que representa un cambio paradigmático:

las soluciones funcionando
son la medida primaria de progreso,
(no el cumplimiento de planes o procesos).

La filosofía ágil enfatiza la distinción crítica entre outputs (lo que producimos) y outcomes (el impacto real que generamos). Un equipo puede construir un chatbot (output), pero si los clientes siguen llamando a soporte porque es confuso, no se logró el resultado deseado (outcome).

Esta mentalidad se alinea perfectamente con el NPS desde varias perspectivas:

• Métricas centradas en impacto: equipos ágiles deben medir satisfacción del usuario, tasas de retención, NPS y valor de vida del cliente, no solo features entregadas o story points completados.
• Retroalimentación continua: el principio ágil de “dar la bienvenida a requisitos cambiantes, incluso tarde en el desarrollo” requiere feedback constante del cliente, exactamente lo que proporciona un sistema NPS bien implementado.
• Equipos cross-funcionales: la agilidad requiere estructurar equipos alrededor de valor end-to-end en lugar de separar diseño, desarrollo y testing. Esto reduce handoffs, dependencias y retrasos costosos.

Sugerencias Prácticas para la iniciar una transformación

Para las organizaciones que buscan romper silos y centrarse genuinamente en el cliente, la evidencia sugiere varios imperativos:

1. Rediseñar incentivos: vincular recompensas a métricas de experiencia del cliente compartidas, no solo a KPIs departamentales. Dell transformó su sistema fragmentado de feedback consolidando y centralizando estándares y gobernanza más fuerte.
2. Construir capacidades laterales: invertir sistemáticamente en redes, equipos, roles integradores y procesos que conecten silos funcionales. Estas conexiones deben diseñarse con el mismo rigor que la estructura vertical.
3. Medir outcomes, no outputs: abandonar métricas de vanidad como velocity o features entregadas en favor de indicadores que reflejen valor real para el cliente. Un equipo de producto exitoso mide incremento en adopción de usuarios, no líneas de código escritas.
4. Empoderar frontlines: cuando los empleados de primera línea tienen acceso a datos relevantes del cliente desde ventas, marketing y producto, pueden proporcionar servicio de alto valor proactivo. El contexto compartido elimina los frustrantes momentos de “cuéntenos su historia otra vez”.

La ruptura de silos no es trabajo operacional solamente; es trabajo emocional que pide a las personas ver más allá de sus dashboards y KPIs para recordar que la experiencia del cliente no se pausa en las fronteras departamentales. Cuando el propósito compartido es enriquecer vidas de clientes, las paredes entre departamentos se vuelven obstáculos que todos están motivados a derribar.

No caminas solo

Las organizaciones modernas sufren un mal curioso: confunden sofisticación con complejidad innecesaria. Se pierden en métricas que nadie entiende, en reuniones que nadie necesita, en roadmaps que nadie cuestiona.

El NPS corta esa niebla. Deja al descubierto una verdad antigua y simple:

El cliente no es un stakeholder más.
Es el principio organizador de toda empresa
que quiere sobrevivir al futuro.

La verdadera agilidad comienza aquí: en la capacidad de escuchar, aprender, reagruparse y volver a intentarlo. No se trata de ser más rápidos, sino de ser más relevantes. La pregunta del NPS no es una métrica: es un espejo que revela cómo fluye —o se quiebra— el valor dentro de tu organización.

En Itera hemos visto lo que ocurre cuando ese espejo se mira con coraje: los silos empiezan a ceder, las conversaciones se vuelven más honestas, y la organización recuerda para quién existe realmente. Si hoy sientes que tus clientes perciben fricción donde tú ves eficiencia, o que tu NPS revela tensiones que no sabes cómo abordar, conversemos.

Podemos ayudarte a leer ese espejo con claridad, a traducirlo en decisiones, en estructura, en capacidades reales de adaptación. Porque una organización que se atreve a escuchar a sus clientes —de verdad— ya dio el primer paso hacia transformarse en lo que siempre quiso ser:

una empresa que crea valor
significativo y sostenible.

Y ese camino, aunque desafiante, nunca se recorre en soledad.