En muchas organizaciones durante la última década, las iniciativas de eficiencia tomaron la forma de “Trabajemos por células”, “Evolucionemos”, “Montemos squads como Spotify”.

La expectativa era válida y clara: más velocidad, más participación, más crecimiento de la gente y de la organización, mejores resultados. Sin embargo hay un detalle que, lastimosamente en una gran parte de los casos, se pasó por alto:

cambiar la estructura de los equipos
no mejora por si solo la forma
en que la organización opera.

En este punto de la historia, luego de un sinfín de organizaciones que se sumergieron en costosas (y cuestionadas) transformaciones ágiles, se ha demostrado que ese cambio de estructura por sí solo efectivamente crea células, pero te deja con suerte a mitad del camino.

Las conformación de equipos en células, vistas como un acto aislado, pueden significarte una inversión que finalmente te entregue únicamente silos más pequeños, sin mejoras de impacto.

Previo a reorganizar equipos y adoptar nuevas rutinas, conviene volver a un libro que explicó este problema mucho antes de que existiera Agile: La Quinta Disciplina, de Peter Senge (1990).

Entre sus páginas se encuentra la advertencia que muchos líderes necesitan escuchar.

La raíz del problema: confundir estructura con capacidad

Muchas organizaciones, sin saberlo, aplican agilidad desde una parte esperando que eso arregle el todo. Pero como señala Senge, los problemas que persisten son sistémicos: nacen de patrones mentales, no de organigramas.

Por eso vemos casos como:

• Células que operan aparentemente rápido… pero chocan con áreas lentas.
• Reuniones impecables… que no cambian ningún resultado.
• Equipos autónomos… que no comparten visión ni criterios y que no generan verdadero impacto.
• Gente ocupada… pero sin cambio verdadero ni aprendizaje colectivo.

Trabajar por células no es una mala idea. De hecho, puede ser extraordinaria. El problema está en creer que la célula, por sí sola, garantiza agilidad.

“La esencia del pensamiento sistémico
radica en ver interrelaciones y patrones de cambio,
más que (fotos) instantáneas estáticas.”

—Peter Senge, La Quinta Disciplina

Es la trampa clásica del pensamiento fragmentado: optimizar partes sin actuar en el sistema.

El punto ciego de las células: la ilusión de la autonomía instantánea

Una célula no es un equipo cualquiera. Una célula ágil funciona solo si posee, entre otras cosas:

• Propósito compartido
• Reglas mínimas claras (acuerdos)
• Competencias complementarias
• Modelos mentales alineados
• Ritmos de aprendizaje y adaptación

Sin estos elementos, lo que se crea no es una célula: es un grupo reorganizado. Lo peor: nace con una expectativa ambiciosa, que difícilmente será alcanzada. Desde ese punto de vista, está condenada antes de nacer, porque además del esfuerzo inherente a cualquier cambio que incluya personas, sus condiciones iniciales son insuficientes.

Aquí Senge vuelve a ser cirujano conceptual:

“Los modelos mentales
son supuestos profundamente arraigados
que influyen en
cómo entendemos el mundo
y cómo actuamos.”

Las células fallan no por falta de talento, sino por colisiones entre modelos mentales distintos:

• áreas que piensan principalmente de manera vertical,
• líderes que aún operan desde el control férreo,
• equipos que no han cultivado una autonomía verdaderamente alineada.

La estructura nueva sin mentalidad renovada termina amplificando la fricción.

El punto ciego de las dailies: confundir coordinación con aprendizaje

Veamos un ejemplo de ese cambio de mentalidad, en una de las prácticas más adoptadas y peor implementadas generalmente: la Daily.

La naturaleza de una Daily es dejar de ser el espacio para “rendirle cuentas al jefe”. Si mantiene esa mentalidad, destruye su verdadera intención: una Daily es un mecanismo de sincronización y de empoderamiento de los miembros del equipo.

Inclusive si se hace operativamente bien, la conversación se llega a limitar a:

• “Ayer hice…”
• “Hoy haré…”
• “Tengo este bloqueo…”

Abordada desde esa mentalidad, se pierde lo más valioso: el insight colectivo. El equipo se coordina, sí, pero no mejora.

Senge lo anticipó con una frase que parece escrita para las ceremonias ágiles:

“El aprendizaje en equipo es vital
porque permite que la organización
desarrolle inteligencia y capacidades mayores
que la suma de sus miembros.”

Un Daily sin aprendizaje es como un tablero con post-its que nadie cuestiona: visible, pero no inteligente.

La Quinta Disciplina: el marco que convierte células en sistemas vivos

Para que las células funcionen y los dailies importen… debe existir pensamiento sistémico. Las cinco disciplinas de Senge son exactamente las condiciones que permiten que una célula sea realmente autónoma, coordinada y orientada a resultados:

1. Dominio personal
   Personas que gestionan su energía, responsabilidad y autoliderazgo. Sin esto, la autonomía se vuelve caos.
2. Modelos mentales
   Revisar creencias arraigadas sobre control, jerarquía y riesgo. Sin esto, las células se sabotean entre sí.
3. Visión compartida
   No es un slogan. Es una brújula operativa. Sin esto, cada célula navega hacia su propio norte.
4. Aprendizaje en equipo
   Capacidad de generar conocimiento colectivo. Sin esto, los dailies (y cualquier otras práctica “ágil” )se vuelven rituales vacíos.
5. Pensamiento sistémico (la quinta disciplina)
   La disciplina integradora. Sin esto, todo lo anterior se fragmenta.

Senge lo resume así:

“La única ventaja competitiva sostenible
es la capacidad de aprender más rápido
que los competidores.”

Hoy, diríamos lo mismo con palabras ágiles: La única ventaja real es la capacidad de adaptarse.

Células sí… pero con arquitectura mental, no solo estructural

Si estás pensando en trabajar por células y hacer dailies, estás en un buen camino. Pero antes de reorganizar equipos, vale la pena hacerse estas preguntas:

• ¿Tenemos una visión compartida real o solo un listado de OKRs?
• ¿Los líderes están preparados para soltar control y habilitar autonomía?
• ¿Los equipos saben aprender juntos, no solo producir?
• ¿Existe un entendimiento común del sistema completo y no solo de cada parte?
• ¿Sabemos cómo medir avances en capacidades, no solo en entregables?

Las células no son el destino. Son un medio. La agilidad no ocurre porque hay células. Ocurre porque cada célula se convierte en una unidad de aprendizaje vivo.

Sugerencia: antes de crear células, crea condiciones

Las organizaciones que hoy adoptan células están dando un paso valioso. Pero el verdadero salto ocurre cuando entienden que la agilidad no nace de la estructura, sino del pensamiento.

No se trata de mover sillas, sino de mover modelos mentales. Como escribió Senge, hace más de tres décadas:

“Las organizaciones que aprenden
no solo sobreviven; prosperan.”

Según cada edición del State of Agile Report, en lo que sí concuerdan una gran parte de organizaciones que han transitado este camino globalmente, es que ir bien acompañado hace toda la diferencia . En este tema, no basta con “leerse el libro” porque lo primero es cambiar de lentes. Alguien experimentado, que lo ha visto realmente funcionar, agrega muchísimo valor en un territorio muy diferente a los paradigmas regulares y donde hay muchos entusiastas pero sin las capacidades necesarias.

En Itera, cuando ayudamos a una empresa a trabajar por células, no empezamos por el organigrama ni por la agenda de ceremonias. Empezamos por lo que permitirá que todo eso sea sostenible:

visión compartida,
aprendizaje colectivo y
pensamiento sistémico.

Células sin esas disciplinas son solo equipos reorganizados. Células con esas disciplinas… son motor de transformación real, y podrían inclusive… no llamarse células.