Microsoft acaba de anunciar el retiro de Project Online, la versión web de su clásico software de planificación. La noticia parece técnica, pero podría encerrar una lección más profunda sobre cómo los paradigmas de control se agotan en la era de la colaboración.

Durante décadas, Microsoft Project ha sido sinónimo de “orden”. Sus barras de Gantt, sus dependencias y sus alertas rojas enseñaron a toda una generación de gerentes a creer que el éxito consistía en mantener la línea recta del plan.

Pero cuando Microsoft intentó llevar ese modelo a la nube —con Project Online— el experimento no prosperó. Desde Itera, sospechamos que la causa no fue técnica ni de ingeniería, sino cultural. Una herramienta en línea solo prospera si se usa de manera colaborativa; su valor real surge del flujo de información entre las personas, la habilitación de espacios de trabajo colaborativo, la sincronización y el aprendizaje compartido.

Sin embargo, es probable que muchos de quienes usan Microsoft Project lo sigan haciendo como siempre: elaborando planes detallados a puerta cerrada, ajustando dependencias y defendiendo la línea base como si se tratara de un dogma personal. Si es así, el resultado era previsible: una herramienta online sin vida online estaba destinada al fracaso. Un producto diseñado para conectar equipos, usado para preservar el aislamiento. Y cuando el uso es individual en un entorno que exige conexión, el valor tiende a evaporarse.

Quizás lo que terminó dándole el tiro de gracia a Project Online fue algo más profundo: la creciente conciencia de que David Hawks podría tener razón: hacer un plan detallado y rígido con la poca información que tenemos en nuestro momento más tonto no siempre es una muestra de disciplina; a veces, es una forma elegante de autoengaño. El plan, que debería ayudarnos a avanzar, puede transformarse en una camisa de fuerza mortal: congela el aprendizaje, sofoca la colaboración y convierte la planificación en un acto de control más que de inteligencia.

El dogma de la línea base

En Microsoft Project —y en toda la escuela de pensamiento que lo acompañó— la línea base era el punto de referencia absoluto. Se congelaban fechas, costos y recursos en el instante de la aprobación, y a partir de ahí todo se medía contra ese “momento cero”.

Como sugiere David Hawks, “tu momento más tonto es hoy”: el instante en que menos sabes sobre el futuro, el mercado, los usuarios o incluso tu propio equipo. Y sin embargo, es precisamente sobre esa ignorancia inicial que solíamos levantar el contrato del éxito: si todo salía exactamente como lo habías imaginado entonces, eras considerado un buen gestor. Esa paradoja —construir certeza sobre el punto de menor conocimiento— se repitió miles de veces en empresas de todo el mundo.

Hawks lo explica con una metáfora visual precisa: la curva de la “certeza mítica” frente a la de la “persecución del valor”. La primera es la promesa ilusoria de control: una línea recta, limpia, que aparenta precisión y estabilidad. La segunda es más caótica, irregular, llena de giros y correcciones, pero orientada al valor real. La “certeza mítica” alimenta la fe en la línea base; la “persecución del valor” alimenta el aprendizaje continuo. La primera busca protección; la segunda, propósito.

Así, la línea base terminó convertida en una reliquia corporativa, una evidencia aparente de control que, en realidad, consagraba la ceguera. Era un gesto de fe en el plan, más que en la capacidad de aprender. Durante años, las organizaciones premiaron la obediencia al plan más que la creación de valor. Se aplaudía a quien cumplía la fecha, no a quien lograba el impacto. Los indicadores de “éxito” eran internos: porcentaje de avance, desviaciones de cronograma, cumplimiento de alcance. Lo que se medía era la fidelidad al pasado, no la relevancia en el presente.

Probablemente demasiadas veces se escuchó, en las “Reuniones de Status”, con orgullo la frase: “Vamos 100% según la línea base.” Y nadie se atrevía a decir que el cliente ya había cambiado de necesidad, que el mercado se movió, que la tecnología permitió algo mejor. El proyecto avanzaba, impecable… hacia la irrelevancia. El costo de cumplir el plan comenzó a ser más alto que el de cambiarlo.

El costo invisible: Cost of Delay

En el mundo predictivo, lo importante era no desviarse. En el mundo adaptativo, lo importante es no demorarse en aprender.

Don Reinertsen, en The Principles of Product Development Flow, acuñó un concepto que se ha vuelto clave en las organizaciones modernas: el Cost of Delay. Representa el valor perdido por no entregar —o no aprender— a tiempo.

Cada semana que un proyecto pasa defendiendo su línea base en lugar de validar hipótesis reales, pierde valor económico y estratégico.El tiempo deja de ser una dimensión neutra y se convierte en un multiplicador del valor o del fracaso.

No se trata solo de adaptarse mejor,
sino de cosechar valor más tempranamente.
Quien aprende antes, factura antes.
Quien insiste en cumplir el plan,
por el puro gusto de cumplirlo
llega tarde.

Así, el nuevo paradigma de planificación no consiste en eliminar el control, sino en redefinir el propósito de planificar:
ya no se planifica para predecir, sino para acelerar el aprendizaje.

De la foto fija al flujo vivo

Jim Highsmith, en Adaptive Software Development (2000), planteó que los equipos debían “especular, colaborar y aprender”. El plan, en este enfoque, no es un contrato, sino una hipótesis. Y su valor depende de la velocidad con que se valide y se ajuste.

El Agile Manifesto lo resumió con una frase que sigue siendo revolucionaria:

“Responder al cambio por sobre seguir un plan.”

Sin embargo, muchas empresas confundieron esa idea con improvisación. No es eso. La planificación adaptativa sigue siendo rigurosa, pero su rigor se mide en ritmo de revisión, no en rigidez de cumplimiento.

El plan se convierte en un sistema vivo de aprendizaje, no en una tabla de piedra. Podemos resumir el cambio así:

Paradigma antiguo	Paradigma emergente
Éxito = Cumplir el plan	Éxito = Aprender rápido
Línea base = contrato	Línea base = hipótesis
Cambiar = desviarse	Cambiar = mejorar
Control = eficiencia	Feedback = economía
Cost of Delay = invisible	Cost of Delay = brújula

Durante años, se confundió la eficiencia con la inteligencia. Un proyecto podía cumplir todas sus fechas y aun así destruir valor. La eficiencia sin sentido se volvió una forma sofisticada de estupidez corporativa.

En cambio, el éxito moderno —el que sí sobrevive en entornos inciertos— se mide en adaptabilidad: en cuántos ciclos de aprendizaje puede sostener un equipo, y cuán temprano logra capturar valor tangible.

El nuevo propósito y rostro de planificar

La planificación no ha muerto; lo que murió fue su arrogancia. Hoy, planificar no es anticipar el futuro, sino diseñar un sistema que aprenda de él en tiempo real.

En lugar de “defender la línea base”, los líderes adaptativos diseñan puntos de inflexión: momentos explícitos para revisar hipótesis, recalibrar prioridades y eliminar trabajo inútil antes de que se vuelva costoso.

La planificación adaptativa se mueve como un radar, no como un plano arquitectónico. No busca exactitud, sino dirección. Y cuando se equivoca, lo hace pronto, barato y con sentido.

El líder adaptativo no venera la estabilidad: la administra. No mide su éxito por lo que controló, sino por lo que permitió que evolucionara. Y sabe que su momento más tonto —el del plan inicial— es también su oportunidad más grande: si diseña para aprender desde ahí, su ignorancia se convierte en ventaja.

La sabiduría no está en predecir, sino en escuchar los desvíos.
La agilidad no elimina la planificación, la vuelve consciente.
Y la inteligencia estratégica ya no consiste en cumplir,
sino en interpretar el cambio antes que los demás.

Del control al valor

Volvamos a Microsoft. El retiro de Project Online —anunciado oficialmente para 2026— es más que una decisión técnica: es un síntoma de época.

La compañía redirige sus esfuerzos hacia Planner y Loop, herramientas orientadas a colaboración, visibilidad compartida y actualización constante. En otras palabras: de la gestión del control a la gestión del flujo.

El mismo gigante que alguna vez enseñó al mundo a “seguir el plan” ahora impulsa soluciones que priorizan el aprendizaje y la sincronización. Porque incluso para Microsoft, mantener herramientas dedicadas a preservar líneas base estáticas ya no tiene sentido de negocio.

La tecnología simplemente siguió al mercado: nadie quiere ya un software que te diga cuánto te desviaste, sino uno que te ayude a entender qué aprendiste y qué puedes ajustar.

Quizás el retiro de Project Online no sea solo una decisión técnica. Quizás sea el símbolo más visible del final de una era: la era en que medíamos nuestro éxito por lo bien que seguíamos el plan, en lugar de por lo mucho que aprendíamos en el camino.

El nuevo management no necesita guardianes de la línea base, sino jardineros del aprendizaje continuo. Personas que sepan leer el terreno, no imponerle el diseño original.

Porque mientras tú veneras la línea base
creada en tu momento más tonto,
otros ya están cosechando valor.
Planificar para acertar es un desperdicio.
Planificar para aprender es una inversión.”

En Itera, ayudamos a las organizaciones a abandonar el culto al cumplimiento para diseñar sistemas que aprenden. No medimos éxito en cronogramas cerrados, sino en valor emergente, en capacidades que se adaptan y en equipos que crecen con cada iteración.

Porque en un mundo donde el cambio es la única constante, la verdadera planificación no predice: evoluciona.