Muchos programas de “transformación” destinan inversión a cambiar la mentalidad de las personas con grandes discursos, partiendo del supuesto —tan cómodo como incompleto— de que eso, por sí solo, bastará para lograr el cambio. Pero los meses pasan y los indicadores de entrega y la rotación de talento se mantienen tozudamente iguales.
Cuando la organización alcanza la claridad suficiente y se atreve a cuestionar sus supuestos habituales, emerge la inquietud verdaderamente relevante:
¿y si no es la gente, sino el sistema el que sabotea la estrategia?
Este artículo propone mirar donde raramente miramos—en la arquitectura de equipos, incentivos y espacios—y presenta Context Design, un enfoque que demuestra cómo pequeñas modificaciones estructurales pueden liberar, en cuestión de meses, el liderazgo, la velocidad y la colaboración que ansían los dashboards ejecutivos.
El bonsái y la ingeniería del contexto
Un bonsái no “piensa” en ser pequeño. La misma semilla que podría alzarse veinte metros se queda en treinta centímetros porque alguien coloca alambres que guían las ramas, una maceta que limita las raíces y una poda que orienta la savia. El resultado es obra del contexto—no de la “actitud” de la planta.
En los equipos, los KPIs, los flujos de aprobación y el diseño del espacio son ese alambre y esa maceta. Si buscamos fruto abundante—liderazgo, iniciativa, entrega continua—la pregunta no es cómo motivar al árbol, sino cómo diseñar el entorno que hace inevitable su crecimiento en la dirección correcta.Materialismo dialéctico, versión ejecutiva
Contexto → Comportamiento → Mindset
«La Cultura se come a la Estrategia como desayuno».
– Peter Drucker
«El contenido es el Rey. Pero el Contexto es su Dios».
– Gary Vaynerchuk
«No es la conciencia la que determina la vida, sino la vida la que determina la conciencia».
– Carl Marx
Como vemos, ya en 1845 el materialismo dialéctico propone y declara que la infraestructura—herramientas, división del trabajo, incentivos—moldea la superestructura—valores, normas, creencias.
En el siglo XXI la traducción es simple: organigramas, métricas y tecnología definen la cultura mucho antes que los programas de engagement.. McKinsey confirma: las transformaciones más exitosas empiezan por mecanismos formales y solo después por la narrativa.
Corporate Rebels lo ilustra tachando la secuencia mindset → behavior → context y validando el orden inverso: context → behavior → mindset. El ser humano se adapta al sistema que lo rodea. Gartner coincide: sus fusion teams funcionan porque las reglas de juego les dan autonomía real, no por explicaciones sobre “colaboración”.
Mejores contextos potenciados con mejor comunicación
La comunicación osmótica, acuñada por Alistair Cockburn en Crystal Clear, parte de una premisa simple: cuando un equipo trabaja en un mismo espacio abierto y de tamaño reducido (idealmente ≤ 8 personas), la información fluye de forma casi involuntaria, como un gas que se difunde en el ambiente. No hacen falta correos, reuniones formales ni actas; basta con estar cerca para oír el murmullo de un impedimento, la alegría de un test que pasa o la duda sobre una historia de usuario. Esa “atmósfera compartida” convierte cada interacción en micro-feedback en tiempo real, acelerando la detección de riesgos y la toma de decisiones.
El valor ejecutivo de esta práctica es tangible: al reducir la latencia informativa, los equipos recortan ciclos de replanteamiento, minimizan malentendidos costosos y elevan el first-time-right. Cockburn la respalda con un dato elocuente: la multiplicación de canales se dispara con la fórmula n(n-1)/2; pasar de seis a doce personas no duplica, sino cuadruplica la complejidad de coordinación. En términos de P&L, esa explosión implica más trabajo en curso, mayor riesgo de retrabajo y costosas escaladas jerárquicas para resolver ambigüedades que podrían haberse aclarado “al vuelo”.
Presentamos: Context Design (CD)
El primer valor del Manifiesto Ágil—«Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas»—no es romanticismo; es dialéctica pura: las interacciones valiosas solo prosperan cuando el sistema las facilita. Scrum, Kanban o Crystal se obsesionan con visibilidad, cadencia y retroalimentación para que la mecánica estructural impulse los comportamientos que el negocio necesita.
La comunicación osmótica debería traducirse en decisiones concretas de infraestructura: mesas dispuestas en isla, pizarras visibles, herramientas de chat integradas y tamaños de célula que jamás comprometan la transparencia acústica ni visual. Al habilitar este micro-clima, el liderazgo emerge naturalmente—alguien detecta un bloqueo y lo menciona antes de que la curva de coste del error crezca—y la cultura de ayuda mutua deja de ser un póster en la pared para convertirse en una conducta inevitable, reforzada por el propio contexto.
Por todo lo anterior, introducimos el concepto de Context Design:
CD es la disciplina que
diseña, ajusta y mantiene
la estructura, la tecnología, los incentivos y el espacio de trabajo
para que los principios ágiles
—colaboración, valor temprano y aprendizaje continuo—
sean el camino de menor fricción.
Seis principios de CD:
- Equipos pequeños y autónomos (≤ 10 personas).
- Flujo de valor visible (tableros, métricas de salida vinculadas al negocio).
- Cadencia corta, feedback frecuente (inspección del sistema, no de las personas).
- KPIs de outcome compartidos (valor entregado > esfuerzo invertido).
- Decisión cerca del usuario (mission command con guardrails claros).
- Espacio y tecnología que invitan a interactuar (mesa, pizarra y chat integrados).
Parece intuitivo, pero no: una cárcel de 30 cubículos
En alguna ocasión un gerente de TI nos pidió opinión sobre su nueva sala de trabajo para un nuevo equipo que él quería que sea ágil. Más allá de la loable intensión, cuando la vimos, se trataba de treinta puestos fijos contra la pared, como un examen de conducir.
¿Colaboración en este contexto? Veamos por lo menos seis fallos decisivos que, combinados, condenaban la colaboración y la velocidad de este Contexto:
- Tamaño desmesurado del equipo. Treinta personas no forman un equipo funcional: generan 435 canales de comunicación (n × (n – 1) / 2). Esa complejidad engulle tiempo en aclarar dudas, coordinar tareas y consensuar decisiones, hasta que nadie siente la responsabilidad colectiva del resultado.
- Disposición física contra la pared. Con los cubículos espalda-con-espalda desaparece la comunicación osmótica. Nadie percibe “al vuelo” un bloqueo o un avance; los micro-feedback que aceleran la entrega se sustituyen por silencios y correos tardíos.
- Product Owner aislado en otro edificio. La prioridad y el alcance viajan por e-mail y escaladas jerárquicas. Esto rompe la premisa ágil de inspección y adaptación continua: el negocio responde tarde y la solución se desvía de lo que el cliente necesita.
- Flujo de valor invisible. Al no existir pizarras ni tableros Kanban visibles, el trabajo vive en carpetas digitales dispersas y en la mente de cada persona. Sin una señal compartida no se puede limitar WIP, detectar cuellos de botella ni celebrar avances tangibles.
- KPIs basados en output individual. Medir “historias cerradas” por persona incentiva la competencia interna y castiga la ayuda mutua. Se mina el principio de outcome compartido; el talento protege su parcela en lugar de colaborar para maximizar el valor entregado.
- Cadena de aprobación vertical. Cualquier decisión técnica debe subir varios niveles jerárquicos. Esa burocracia diaria enseña a “esperar órdenes” y extingue la iniciativa: el contexto refuerza la pasividad en lugar del liderazgo distribuido.
La realidad es que la gran sala, lejos de impulsar la colaboración, la asfixiaba.
Fué así como el primer paso para poder aceptar el reto de acompañarle definitivamente tenía que comenzar por cambiar este contexto tan hostil para la generación de conversaciones y finalmente, de confianza. Parte de esos cambios, de forma física, fueron:
- Tres equipos de diez con objetivos de negocio diferenciados.
- Mesas centrales y pizarras visibles; nadie de espaldas.
- PO presencial por lo menos las mañanas con el resto del equipo, compartiendo riesgos y decisión.
Ya pensando en tu propio contexto, querido lector, parecería entonces inteligente hacerte las siguientes preguntas:
- ¿Qué comportamientos premian hoy tus KPIs?
- ¿Dónde vive la decisión cotidiana?
- ¿Qué tan cerca están negocio y tecnología?
Por todo lo anterior, somos categóricos al afirmar que cambiar contexto no es irrelevante, sino todo lo contrario: redistribuye poder y finalmente acelera la entrega valor.
Parafraseando a Gary V—convierte el contexto en el rey auténtico de la partida.
Cómo Itera lo lleva a la realidad
Un bonsái es arte porque cada alambre y cada corte guían—no obligan—su desarrollo. Context Design demuestra que liderazgo e iniciativa se liberan cuando el entorno está diseñado para que esas conductas sean el camino natural al éxito.
Desde hace ya casi una década ayudamos a compañías de LatAm y EE. UU. a podar burocracia, rediseñar KPIs y reubicar la decisión allí donde se genera valor. Aplicamos CD para traducir intenciones estratégicas en estructuras, guardrails y tecnologías que permiten a los equipos florecer—igual que el bonsái perfecto, pero a escala empresarial.
¿Quiere que sus squads realmente actúen como equipos sin otra ola de workshops de motivación? El potencial ya está en la semilla; el arte reside en el contexto que le permite florecer.
Conversemos.
Itera Consulting 2025 