En los últimos años, Customer Centricity se ha convertido en una de las estrategias más citadas por las organizaciones que desean mejorar su experiencia de cliente, aumentar su fidelidad y diferenciarse en el mercado. Sin embargo, no siempre se comprende lo que realmente implica —ni mucho menos lo que exige — en términos de transformación organizacional.

El Customer Centricity es mucho más que una técnica de diseño o una orientación del marketing. Es una estrategia empresarial integral que pone al cliente en el centro de todas las decisiones y operaciones, buscando construir relaciones de largo plazo basadas en satisfacción, valor y confianza.

Lo primero: identificando disfunciones.

Demasiadas organizaciones afirman estar centradas en el cliente, pero en la práctica caen en comportamientos que revelan lo contrario. Miremos algunas situaciones que lo delatan, desde lo más cotidiano, a lo más estratégico:

Cómo lo vive el cliente	Disfunción
El cliente repite su historia (un reclamo), una y otra vez, sin integración ni continuidad.	Obligar al cliente a repetir su problema en cada persona o canal
El cliente debe probar que tiene razón para ser atendido, incluso cuando el error fue de la empresa.	Penalizar al cliente por errores de la propia organización
El cliente se frustra porque quien lo escucha no puede actuar.	Las áreas de atención al cliente no tienen poder para resolver nada
El cliente es llamado por su nombre, pero sigue sin sentirse comprendido.	Confundir customer-centric con marketing personalizado
El cliente siente que su opinión fue ignorada.	Medir la satisfacción del cliente, pero no actúan sobre el feedback
Se ignora o se oculta la voz del cliente si no es favorable.	Las métricas internas no incluyen indicadores de experiencia
Nadie representa al cliente cuando se toman decisiones importantes.	No hay representantes del cliente en los comités de decisión
Los procesos internos son eficientes para la empresa, pero frustrantes para el cliente.	Diseñar procesos internos para su propia eficiencia, no para la experiencia del cliente

Segundo: Customer Centricity, la visión

La propuesta central del customer centricity es que la empresa debe anticipar necesidades, recopilar y usar el feedback de los clientes, ser accesible, mantener un servicio proactivo y pensar en relaciones a largo plazo más que en transacciones puntuales. Esto implica una cultura organizacional que integre al cliente en la misión, visión y valores, y que utilice datos para entender y satisfacer mejor al cliente

Popularizado por autores como Peter Fader (Wharton School), este enfoque sostiene que no todos los clientes son iguales, y que entender su comportamiento, valor y contexto permite tomar mejores decisiones estratégicas.

De esa manera, más que preguntarse “¿qué quiere el cliente?”, una organización customer-centric se pregunta: ¿qué valor real podemos entregar a este cliente, de forma sostenible, anticipada y coherente?

Tercero: Gestionando el Customer Centricity

Sin establecer que es único o el mejor, presentamos un modelo pragmático (el de Praxia) que propone cinco dimensiones que permiten evaluar y fortalecer el Customer Centricity de una organización. Cada dimensión, con sus propias prácticas y niveles de madurez, representa un aspecto esencial que podemos alinear para lograr una experiencia coherente y memorable.

1. Estrategia y Liderazgo
   El foco en el cliente está integrado en la visión, los objetivos y las decisiones clave de negocio. El liderazgo impulsa esta visión con coherencia.
2. Personas y Cultura
   Toda la organización comparte una mentalidad orientada al cliente. No es solo responsabilidad del área de atención o marketing: todos están comprometidos.
3. Procesos y Operaciones
   Los procesos internos están diseñados pensando en la experiencia del cliente: fricciones mínimas, respuestas rápidas, soluciones integradas.
4. Datos y Tecnología
   La organización recopila, analiza y usa datos de forma ética y efectiva para anticipar, personalizar y optimizar la relación con el cliente.
5. Cliente y Mercado
   Existen mecanismos reales de escucha, feedback, segmentación y omnicanalidad que permiten construir relaciones significativas.

Ejemplos de prácticas para avanzar hacia la centralidad en el cliente

Práctica	Objetivo
Involucrar a toda la organización en una cultura centrada en el cliente	Alinear valores, decisiones y comportamientos
Fortalecer la analítica de clientes y uso de datos	Conocer comportamientos, segmentar, anticipar necesidades
Recoger feedback constante y actuar sobre él	Aprender en ciclos cortos, corregir y mejorar
Diseñar journeys y procesos centrados en el cliente	Reducir fricciones y elevar la experiencia
Ofrecer un servicio proactivo y multicanal	Estar presente donde el cliente lo espera (y un poco antes)
Medir con indicadores de experiencia (NPS, CSAT, CES, etc.)	Evaluar impacto real de la estrategia centrada en el cliente
Enfocarse en relaciones a largo plazo (retención, lealtad, CLV)	Generar rentabilidad sostenible y fidelidad mutua

Bonus Track: Cuándo escuchar al cliente y cuándo no…

Ojo: Ser centrado en el cliente no es obedecerlo ciegamente. Aquí es donde muchas organizaciones caen en la trampa: confunden “centrarse en el cliente” con “hacer todo lo que el cliente pide”.

Henry Ford lo resumió provocativamente:

“Si le hubiera preguntado a la gente qué quería,
me habrían dicho: un caballo más rápido.”

Y Steve Jobs lo reafirmó:

“La gente no sabe lo que quiere
hasta que se lo muestras.”

Ambos no estaban despreciando al cliente. Todo lo contrario: lo entendían profundamente, más allá de sus propias palabras.

Customer Centricity no significa decir sí a todo, sino ser capaz de interpretar, anticipar y liderar en nombre del cliente, incluso cuando aún no lo pide.

Podemos pensar en tres grandes fuentes para decidir qué construir o transformar:

• User Research:
  ideal para mejorar lo existente, ajustar experiencias, resolver fricciones visibles.
• Benchmarking y análisis de tendencias:
  útil para adaptarse a nuevas expectativas del mercado y no quedar atrás.
• Visión disruptiva:
  clave cuando se quiere cambiar las reglas del juego, creando algo que el cliente no ha imaginado aún.

Contexto	Objetivo dominante	Enfoque principal
Mejora de servicios existentes	Satisfacción	Escucha activa (Customer Experience)
Expansión en mercados conocidos	Adaptación	Benchmarking + análisis de tendencias
Creación de un nuevo paradigma	Diferenciación	Visión + propuesta disruptiva

¿Y ahora qué?

En Itera hemos establecido de forma inequivoca que cualquier evolución tanto en la forma en las organizaciones trabajan, como en la que toman sus decisiones estrategicas y las gestionan, va acompañada de un cambio radical hacia una cultura y una estrategia realmente centradas en el cliente. Desde el rediseño de procesos hasta la activación de la visión y las habilidades customer-centric en todos los niveles, sabemos cómo construir capacidades que perduren.

¿Te gustaría explorar cómo aplicar este modelo en tu organización? Estamos listos para ayudarte a dar ese paso.