Muchas organizaciones creen haber cambiado porque usan herramientas ágiles, hacen reuniones diarias o declaran autonomía en sus equipos. Pero si miramos con atención, siguen gestionando como antes: centralizando decisiones, castigando desviaciones y premiando el cumplimiento del plan, aunque ese plan ya no tenga sentido.

¿Realmente han cambiado?

Este texto propone una distinción crítica: la que existe entre el modelo de liderazgo Command & Control —herencia del siglo XIX— y el modelo Mission Control, nacido del campo de batalla, pero más vigente que nunca en los entornos complejos de hoy. No se trata de elegir entre rigidez y caos. Se trata de comprender que el verdadero liderazgo no busca imponer el cómo, sino custodiar con claridad el porqué y el qué, y confiar en que los equipos decidirán mejor el cómo si comprenden profundamente la misión.

De los prusianos a las fábricas: una genealogía del control

El modelo Command & Control nace en la guerra, pero no en cualquier guerra. Su ejemplo paradigmático fueron los ejércitos prusianos, que diseñaban planes detallados desde la capital, confiando en que la precisión y la obediencia asegurarían el resultado. El campo de batalla debía ajustarse al plan, no al revés. Solamente después de sufrir duras derrotas con Napoleón se cuestionaron su enfoque. Pero ya era tarde.

Este enfoque funcionaba… cuando la distancia entre el plan y la ejecución era corta. Pero incluso entonces, ya era evidente que algo no cuadraba. Carl von Clausewitz, en su obra De la guerra (1832), introdujo el concepto de “fricción”: la diferencia inevitable entre la teoría de la guerra y su ejecución real. Es decir, el campo de batalla nunca se comporta como el plan supone.

Aun así, ese modelo de comando centralizado fue adoptado como ideal. Décadas más tarde, Frederick Taylor llevaría esta lógica a la empresa. En The Principles of Scientific Management (1911), Taylor propone que el pensamiento (el diseño del trabajo) debe estar separado de la ejecución, que queda a cargo de operarios que solo deben seguir instrucciones precisas.

Así nacen las fábricas modernas. Y también, sin que lo notemos, la forma en que aún hoy muchas organizaciones lideran.

El secreto (y la sensatez) de Napoleón

Lo que pocos recuerdan es que Napoleón, después de haber vivido en carne propia las limitaciones del comando prusiano que se ejercía sobre él en su juventud, quiso hacerlo diferente. Al frente de ejércitos más móviles y enfrentando entornos más impredecibles, entendió que el problema no era la falta de disciplina, sino la distancia entre el plan y la realidad. Entonces, hizo algo radical: dejó de controlar el cómo.

Napoleón se encargaba personalmente de dejar claro el qué debía lograrse (la victoria, una posición, un desplazamiento), y sobre todo, el porqué de esa maniobra dentro de la campaña. Pero una vez definido ese marco, daba libertad a sus comandantes para elegir cómo ejecutar en el terreno. Así nació una forma de liderazgo que los alemanes más tarde sistematizaron con el concepto de Auftragstaktik: liderazgo por misión.

El historiador militar Martin van Creveld, en Command in War (1985), destaca este cambio como un punto de quiebre en la historia del liderazgo militar. Y Stephen Bungay, en The Art of Action (2010), les habla a las organizaciones modernas, resumiendo este aprendizaje en una propuesta de liderar mejor pero con claridad de propósito y espacio para decidir.

De hecho, en su concepto de Clear Intent (intención clara), Bungay propone que la solución al problema de la ejecución no es más detalle, sino menos: eliminar la ambigüedad sobre la intención, pero dejar libertad sobre la acción. Para él, el mando debe comunicar con precisión qué se quiere lograr (la intención), pero dejar a los subordinados la libertad de decidir cómo hacerlo. Esto evita la microgestión y fomenta la adaptabilidad y la iniciativa, estableciendo varios factores clave:

• Intención clara:
  Comunicar el objetivo y el propósito sin imponer cada detalle.
• Libertad de acción:
  Permitir que las personas adapten sus métodos según la situación.
• Eliminar la ambigüedad sobre la intención:
  Para que todos entiendan el “por qué” y el “qué”.
• Menos detalle en la ejecución:
  Evitar instrucciones excesivamente detalladas que limitan la flexibilidad.

De la guerra al negocio: cuando cumplir el plan ya no basta

Este modelo ha sido progresivamente adoptado por empresas que entendieron que el éxito ya no está en la perfección del plan y el enfoque “en buscar un nulo desvío de la línea base del mismo”, sino en la capacidad de reaccionar alineadamente cuando el entorno cambia, siempre persiguiendo al valor. Lamentablemente, muchas otras siguen atrapadas en una lógica antigua:

• Planifican con lujo de detalle a inicios del año.
• Premian a quienes “no se desvían”.
• Penalizan a quienes ajustan el rumbo, incluso si lo hacen para lograr mejor el objetivo.
• Lo peor: siguen adelante, aun cuando el supuesto inicial demuestra no tener el valor o el efecto que se buscaba.

En ese modelo, el liderazgo sigue midiendo precisión en la ejecución, no relevancia del resultado. El dios es el plan, no el valor.

La metáfora clave: del adivino al piloto (o al cirujano)

Esta diferencia puede explicarse mejor con una imagen. Muchos gerentes son premiados por adivinar el futuro: hacen planes detallados en diciembre y luego muestran, con orgullo, que se ejecutaron “sin desvíos”, aunque el entorno haya cambiado por completo.

Es como si el premio estuviera en “no haberse desviado”, no en haber llegado a destino.

En cambio, un piloto de avión despega con un plan, pero se adapta en el aire si hay tormentas. Un capitán de barco hace lo mismo. Incluso un cirujano prepara su operación con cuidado, pero sabe que el verdadero trabajo comienza cuando abre al paciente, ve la realidad y avanza adaptando su plan original.

En todos estos casos, el éxito no está en el cumplimiento ciego del plan, sino en la adaptación experta para lograr el propósito.

Comparativa clara: Command & Control vs. Mission Control

Dimensión	Command & Control	Mission Control
Base histórica	Modelo prusiano, fábricas tayloristas	Napoleón, Auftragstaktik, adaptabilidad moderna
Rol del líder	Emisor de órdenes	Guardián del propósito
Medida del éxito	Cumplir el plan	Alcanzar el impacto
Gestión del error	Castigo y corrección	Aprendizaje y redirección
Estilo de gestión	Centralizado, vertical	Autonomía alineada
Responsabilidad	Por tareas	Por resultados
Ejemplo contemporáneo	Reporting rígido, dashboards de cumplimiento	OKRs, retros, decisiones con contexto

Lo que vemos en el terreno: la trampa del disfraz ágil

En Itera acompañamos organizaciones en sus procesos de transformación. Y muchas veces nos encontramos con esta paradoja: usan herramientas ágiles (OKRs, Jira, tableros kanban), pero operan bajo un modelo mental profundamente jerárquico.

• El liderazgo sigue centralizando las decisiones.
• El éxito sigue siendo “no salirse del plan”.
• Se “desempodera” a los equipos cada vez que aparece la incertidumbre.

El Command & Control ha mutado, pero sigue presente, ahora disfrazado de agilidad.

No se trata de perder el control, sino de cambiar su lugar

Pasar de Command & Control a Mission Control no significa perder el control. Significa reubicarlo: dejar de controlar cada paso y comenzar a custodiar el rumbo y el propósito.

Si sigues liderando desde la precisión del plan,
puede que estés navegando con mapas antiguos.
Pero si lideras desde el propósito y
permites que tus equipos respondan con inteligencia al contexto,
entonces ya estás en el nuevo paradigma.

En itera creemos en este cambio. No porque suene moderno, sino porque es lo único que funciona en entornos complejos e inciertos (los actuales). Podemos ayudarte a transitar este camino: diseñar estructuras, liderazgos y conversaciones que reemplacen el control del cómo por la confianza en el por qué.

Porque cuando el terreno cambia, no gana quien obedece mejor, sino quien se adapta más ágilmente.