¿Puede una organización ágil funcionar sin procesos?

Algunos lo creen. Otros juran que los procesos son la clave de la escalabilidad. Pero lo cierto es que dentro del propio mundo ágil conviven visiones muy distintas —y a veces contradictorias— sobre cuál debe ser el rol de los procesos en una organización que busca agilidad.

Incluso firmantes del Manifiesto Ágil, como Kent Beck o Ron Jeffries, han cuestionado públicamente las distorsiones que han sufrido los procesos en manos de implementaciones “ágiles” que olvidaron su espíritu. Y eso nos obliga a hacer una pausa. Porque tal vez no se trata de proceso sí o proceso no, sino de para qué existe ese proceso (“Procesos con Propósito“). Y eso cambia toda la conversación, aun cuando el mundo siga funcionando con procesos.

El PQC (Process Quality Control) es un enfoque que busca asegurar que los procesos de una organización se ejecuten con calidad, consistencia y capacidad de mejora continua. A diferencia de controlar solo los resultados, el PQC pone el foco en la calidad del propio proceso: cómo se diseña, cómo se ejecuta y cómo se ajusta en el tiempo. Su objetivo es detectar desviaciones, prevenir errores y habilitar procesos que produzcan valor de forma sostenible. 

El “Dark Agile”: cuando el proceso se convierte en el enemigo

El término Dark Agile fue acuñado por Ron Jeffries (coautor del Manifiesto Ágil) para describir aquellas implementaciones en las que la agilidad ha sido reducida a un grupo de “procesos ágiles” que además han sido pervertidos. En lugar de facilitar el trabajo en equipo, se convierten en una forma nueva de control y microgestión.

Ejemplos sobran:

• Daily meetings que se usan para rendir cuentas, no para sincronizar.
• Velocity como instrumento de presión.
• Procesos copiados de frameworks sin ningún cuestionamiento contextual.

No es agilidad. Es teatro. Y según Jeffries, muchas organizaciones han caído ahí: en un “Scrum oscuro” donde todo está lleno de rituales pero vacío de propósito.

Del Dark Agile al rechazo total de procesos

Como reacción al Dark Agile, algunos pensadores, organizaciones o líderes van al otro extremo: establecen que los procesos deben eliminarse completamente.

Abrazan su ausencia como una virtud. La agilidad se interpreta como “hacer las cosas a pulso” del equipo, sin trazabilidad, sin sistema. Solo acuerdos (que a veces ni siquiera se documentan – para poder gestionarlos).

Pero esta visión podría requerir también un análisis. Kent Beck lo pone de esta manera:

“Los procesos no son el foco de la agilidad.
Emergen de ella.”
– Kent Beck, LinkedIn

Procesos: Tres visiones que conviven dentro del mundo ágil

Dado lo anterior, y aunque a veces se presenta una única “doctrina” ágil, en realidad vemos que hay al menos tres formas muy distintas de ver los procesos desde la agilidad. Las resumimos de esta manera:

1.La visión anárquica o minimalista

Es la más radical. Aquí los procesos se ven como una forma de burocracia innecesaria. La idea es que las personas —si tienen contexto y propósito— pueden coordinarse sin estructuras explícitas, ni jerárquicas (jefes), ni lógicas (procesos).

Esta visión suele aparecer y calzar idealmente en equipos pequeños, startups o movimientos de agilidad muy madura. El riesgo: difícil de escalar, poco trazable, y muy dependiente de individuos clave.

2.La visión emergente e instrumental

Más cercana al Manifiesto Ágil. Aquí los procesos emergen desde la práctica, evolucionan con el feedback, y se ajustan al contexto.

Se busca el “just enough process” que habilita al equipo sin restringirlo. Es una visión liviana, adaptativa y orientada al valor.

3.La visión sistémica o adaptativa a escala

Propia de marcos como SAFe, LeSS o Team Topologies. Reconoce que en organizaciones grandes y distribuidas, los procesos pueden ser necesarios para generar coherencia, calidad, aprendizaje organizacional y flujo de valor.

La clave está, según lo establecen estás propuestas, en diseñarlos con mentalidad Lean-Agile y mantenerlos en constante inspección. Lastimosamente en demasiadas ocasiones esta visión termina convirtiéndose nuevamente en una catedral compleja de procesos, y por eso gana detractores del lado opuesto.

El verdadero problema:
Cuando los procesos se vuelven el centro

En Itera hemos visto una y otra vez el mismo patrón: equipos que dedican meses a mapear, detallar y documentar procesos exhaustivos, creyendo que así obtendrán claridad y eficiencia.

Pero la realidad es otra:

• Mantener ese nivel de detalle cuesta caro.
• Y como no puedes permitirte que queden desactualizados, terminas dedicando más tiempo a mantenerlos que a entregar valor.
• Lo urgente y lo emergente se tranca, porque antes hay que revisar el flujo, alinear el documento, obtener la validación…

Y entonces la organización ya no actúa rápido, no por falta de ideas, sino porque está atada a sus propios planos. Sus procesos, en vez de convertirse en un sirviente, se han convertido en el amo, a fuerza de añadirles complejidad.

La visión de itera:
Procesos y PQC con propósito y en modo adaptativo

La clave parecería ser no evitar los procesos, sino que estos nazcan del aprendizaje, se mantengan útiles, y se dejen morir cuando ya no sirven.

Aun así, en itera no creemos en procesos por el simple hecho de tenerlos, ni en la eliminación total de ellos como sinónimo de agilidad por puro dogma o moda. Nuestra visión es emergente e instrumental: los procesos, de existir, son medios, no fines. Es asi mismo como lo ve el Manifiesto: no los elimina, pero no los pone de protagonistas: “Personas e Interacciones SOBRE Procesos y Herramientas”.

Lo realmente más importante de nuestra visión:
sirven si acercan al valor, si permiten aprender, adaptarse y sostener resultados en entornos cambiantes.

Por eso, y por lo pronto, nos alineamos con una forma moderna de entender el PQC (Process Quality Control – Control de Calidad del Proceso), en algo que podríamos “bautizar” como un Agile PQC:

A diferencia del enfoque clásico, donde
el control busca eliminar la variabilidad para asegurar consistencia,
el Agile PQC reconoce la variabilidad porque podría incorporar valor
y entonces debe ser gestionada, no necesariamente evitada.

En este enfoque:

• El feedback es el nuevo control de calidad: si no hay conversación entre todos los involucrados, y es algo que se hace a puerta cerrada, no hay proceso vivo, ni acuerdos, ni mejora continua.
• Se vigila que el proceso genere aprendizaje útil, no que se repita idéntico.
• Se mide si permite responder con velocidad y claridad a cambios reales, no solo si cumple un check-list.
• Y por sobre todo, los procesos deben ser lo más lean posible: mínimos, claros y fáciles de adaptar, actualizar y evolucionar.
  Si cuesta mantenerlos, no escalan. Si no evolucionan, estorban y se vuelven mentiras congeladas en el tiempo.

Esta es la base desde la cual observamos y criticamos los excesos de procesos desactualizados, burocráticos o autocentrados que vemos en muchas organizaciones. Y de alguna manera también la ficción de que organizaciones normales, no pequeñas, puedan prescindir completamente de ellos.

En Itera no creemos que la agilidad se mida por cuántos procesos tienes. Se mide por cuán vivos, útiles y adaptables son. Hemos ayudado a organizaciones a co-crear procesos que comienzan siendo ligeros, se testean en terreno, y evolucionan rápido. También hemos desarmado procesos que alguna vez sirvieron… pero ya no. Y siempre lo hacemos con una pregunta de fondo:

¿Este proceso genera valor,
o solo da la sensación de control?

Creemos que un proceso ágil podría cumplir tres condiciones:

1. Tiene propósito claro.
2. Recibe feedback constante.
3. Puede evolucionar o desaparecer sin traumas.

¿Te ha servido de algo mapear tantos procesos?

Has invertido tiempo, energía y dinero en definir hasta el último detalle. Cabe preguntarte:

• ¿Tu organización se mueve más rápido ahora?
• ¿Tus equipos toman mejores decisiones con esos procesos?
• Tal vez la más relevante: ¿Tu cliente lo nota?¿Hay un efecto en su experiencia?

Si lo único que has logrado es una estructura difícil de mantener, que te obliga a detenerte cada vez que algo cambia, es momento de preguntarte:

¿A quién le sirve ese proceso?
¿A que Experiencia de Usuario aporta solidez, valor?

En Itera creemos que los procesos no deben ser el centro. El valor debe ser el centro. Y el mejor proceso es el que te ayuda a avanzar, no el que te obliga a detenerte.

Si estás listo para repensarlos, hablemos.