En los últimos años, la transformación digital y la adopción de metodologías ágiles se han convertido en una prioridad para empresas de todos los tamaños. Ejecutivos y líderes organizacionales han invertido millones en capacitar equipos, reestructurar procesos y adquirir tecnologías emergentes. Y, sin embargo, en demasiados casos, el impacto transformador se detiene justo antes de lo esencial: el cambio en la lógica de propiedad y control de la empresa.

En este post queremos explorar una hipótesis que cada vez gana más fuerza: que la frontera final —y más silenciosa— que impide a muchas organizaciones cosechar los verdaderos beneficios de la agilidad y la digitalización no es técnica, ni siquiera cultural. Es estructural. Hablamos de la lógica dominante de propiedad centrada en el capital, frente a modelos emergentes como el Steward Ownership, promovidos por iniciativas como Corporate Rebels, que redefinen para quién trabaja realmente una empresa y bajo qué propósito.

¿Qué es el Steward Ownership?

El Steward Ownership (Propiedad de Custodia o Tutela) es un modelo de gobernanza y propiedad empresarial diseñado para asegurar que las organizaciones se mantengan fieles a su propósito a largo plazo, sin quedar atrapadas en los incentivos de corto plazo que caracterizan al capitalismo financiero tradicional.

Existen distintas formas de implementarlo, pero todas comparten dos principios fundamentales:

1. Autogobierno interno: El control de la empresa lo mantienen personas que están íntimamente comprometidas con su misión (por ejemplo, colaboradores activos o líderes clave), evitando la toma de control por parte de accionistas externos o especulativos.
2. Lucro como medio, no como fin: Los beneficios pueden distribuirse hasta cierto punto, pero la mayor parte de las ganancias se reinvierte en la empresa, sus empleados y su entorno, en lugar de maximizar retornos para inversionistas que no participan del quehacer diario.

Casos como el de Bosch en Alemania o el de la empresa danesa Karl Hansen muestran cómo es posible escalar con éxito bajo este modelo, preservando tanto la competitividad como la integridad organizacional.

Los impulsores de este enfoque, como Purpose Foundation o Corporate Rebels, argumentan que el Steward Ownership resuelve el eterno dilema entre propósito y lucro, alineando el diseño estructural de la empresa con su misión a largo plazo. No es solo una nueva cultura: es una nueva arquitectura.

¿Por qué es relevante para la transformación digital y ágil?

Según McKinsey, el 70% de las transformaciones digitales fracasan en alcanzar sus objetivos estratégicos. Gartner, por su parte, advierte que la mayoría de las iniciativas ágiles no generan un impacto sostenido cuando se limita su aplicación al nivel de equipo. Las causas son múltiples, pero hay un patrón que se repite: el diseño estructural de la organización no cambia.

La agilidad, en esencia, no es un conjunto de ceremonias ni de herramientas. Es una mentalidad y una forma de operar que requiere experimentación continua, tolerancia al error y adaptación constante. Pero ¿cómo sostener esa mentalidad en un contexto donde los objetivos financieros están fijados rígidamente desde la cúspide, exigiendo resultados trimestrales que no admiten desviaciones?

Aquí es donde aparece la tensión profunda: los equipos pueden volverse ágiles, pero si el sistema que los rodea sigue operando bajo una lógica de control financiero de corto plazo, se termina diseñando para el subóptimo. El talento más comprometido aprende rápidamente que “jugar a la agilidad” no tiene sentido cuando el verdadero poder se ejerce desde otro marco mental.

En palabras de un informe de Boston Consulting Group (BCG), “la agilidad sin un cambio en los mecanismos de gobernanza y accountability produce resultados cosméticos, no estructurales”. Es decir, se implementa Scrum, Kanban o SAFe, pero las decisiones clave siguen estando capturadas por una lógica de aversión al riesgo, optimización de KPIs financieros y microgerencia.

Steward Ownership como catalizador de transformación real

Las empresas organizadas bajo principios de Steward Ownership permiten que la mentalidad ágil florezca no como una excepción o “permiso temporal”, sino como la forma natural de operar. No hay necesidad de simular autonomía cuando la estructura de propiedad ya la habilita.

Estas organizaciones tienen la capacidad de tomar decisiones contracíclicas —por ejemplo, invertir en innovación aunque afecte el margen de corto plazo— sin la presión de accionistas externos que podrían penalizar esa apuesta. También pueden proteger a sus equipos ante shocks externos, priorizando la estabilidad organizacional por sobre la volatilidad de los mercados.

Un buen ejemplo es Patagonia, que si bien no es formalmente steward owned, adoptó una estructura legal similar al transferir su propiedad a un fideicomiso enfocado en preservar su propósito ecológico. Esta decisión permitió reforzar el compromiso interno, consolidar la confianza de los equipos y proyectar un horizonte estratégico más coherente con su misión.

¿Qué hacemos en itera cuando no estamos en contextos de Steward Ownership?

Sabemos que no todas las organizaciones pueden ni deben transformarse hoy en steward owned. Muchas operan en realidades financieras, políticas o estructurales que hacen inviable ese cambio en el corto plazo. Pero eso no significa que no podamos avanzar.

En Itera trabajamos con empresas de todos los tamaños y sectores, y nuestro compromiso es siempre el mismo: activar todo el potencial de sus equipos y líderes, incluso dentro de las limitaciones estructurales existentes. Pero lo hacemos con una visión clara de hacia dónde se puede —y se debe— caminar.

Incorporamos los principios del Steward Ownership en cada intervención, aunque el modelo formal de propiedad sea otro. Esto significa:

• Acompañamos a los líderes para que asuman una actitud de custodios del propósito, y no meros ejecutores de planes financieros.
• Diseñamos estructuras de decisión distribuidas que prioricen el conocimiento contextual por sobre la jerarquía formal.
• Evaluamos el impacto de las decisiones no solo en términos de eficiencia, sino de alineación con los valores y la sostenibilidad humana del sistema.
• Promovemos métricas de éxito que incluyan indicadores de madurez organizacional, no solo resultados operativos.

Como bien dice un reciente informe de Bain & Company, “el rediseño organizacional más importante del siglo XXI será pasar de empresas optimizadas para crecer a empresas optimizadas para durar”. Y ese rediseño comienza por aceptar que muchas veces el problema no es la falta de talento ni de metodología, sino un diseño que no está alineado con los principios que se predican.

Caminando hacia el futuro

Si usted es un ejecutivo, director o líder transformador que se ha frustrado con los resultados de su iniciativa ágil o digital, le proponemos hacerse una pregunta incómoda pero necesaria: ¿la estructura de su empresa está diseñada para permitir lo que busca transformar?

En Itera no le pediremos que convierta su empresa en una cooperativa ni que renuncie mañana al control del capital. Pero sí le invitaremos a explorar cómo incorporar progresivamente prácticas y principios de stewardship que puedan liberar el potencial real de sus equipos, y evitar que la transformación sea una promesa vacía.

Porque como toda buena transformación, el cambio empieza por comprender que el límite no está en la herramienta… sino en la forma de pensar para quién trabaja la organización y hacia dónde se dirige su energía vital.

¿Quiere saber cómo sería una hoja de ruta hacia ese nuevo modelo? Conversemos